la capacidad escalable de una organización para detectar y responder al cambio
La historia empresarial enseña que la capacidad de realizar cambios rápidos cuando los mercados cambian es clave para la supervivencia. Adaptarse o morir es el mantra en un panorama comercial plagado de empresas que pueden haber prosperado durante décadas, pero que finalmente fracasaron debido a la incapacidad o falta de voluntad de moverse cuando se produjeron cambios tectónicos en el mercado.
La Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos (BLS) estima que casi la mitad de todas las pequeñas empresas (45 %) fracasan durante los primeros cinco años de existencia y el 65 % durante los primeros 10 años. La Oficina del Censo de los Estados Unidos informa que solo el 36 % de todas las empresas llegan a su décimo aniversario y aproximadamente el 21 % llega a su vigésimo aniversario. La falta de agilidad empresarial para
moverse con las condiciones y demandas cambiantes del mercado, y la ausencia de innovación que a menudo resulta de ello, es una de las principales razones por las que las empresas fracasan. Los acontecimientos mundiales son catalizadores de rápidos cambios en el mercado empresarial; por ejemplo, las secuelas de la “burbuja puntocom” entre 2001 y 2002 provocaron una pérdida de 5 billones de dólares en capitalización de mercado y la quiebra del 62% de las empresas puntocom de lento crecimiento. Más recientemente, el COVID-19 impulsó una aceleración sin precedentes de la digitalización y el comercio electrónico y surgió como una fuerza impulsora del cambio cultural y empresarial actual.
Para seguir el ritmo de este cambio, las empresas han adoptado nuevas estructuras organizativas, técnicas de gestión y métodos con resultados dispares. Las organizaciones actuales son fundamentalmente diferentes a las de hace una década:
• El pasado estaba dominado en gran medida por la implementación de proyectos. Se ha producido un cambio masivo desde los proyectos hacia un futuro impulsado por una capacidad sistemática para cambiar.
• La toma de decisiones jerárquica a través de una planificación centralizada y una gobernanza centrada en reglas ha dado paso a un diseño más eficiente de organizaciones empoderadas que valoran la toma de decisiones descentralizada, la asignación dinámica de equipos y la gobernanza basada en valores.
• El análisis empresarial ha evolucionado hasta convertirse en una práctica integral que permite el cambio empresarial definiendo necesidades y recomendando soluciones que aportan valor a las partes interesadas. A medida que se eliminaron los silos organizacionales y las decisiones se volvieron más colaborativas, matizadas e interdependientes, el análisis de negocio se volvió cada vez más valioso para una organización.
En ausencia de un análisis de negocios sólido, las organizaciones invierten demasiado esfuerzo en ideas que terminan no siendo viables, no se alinean adecuadamente con la estrategia, se implementan de una manera que no genera valor o en iniciativas que no ganan impulso con la suficiente rapidez debido a la complejidad.
Si bien la presión para crear una organización que pueda adaptarse y ajustarse al ritmo de los cambios del mercado es enorme, no se ha encontrado la estrategia para hacerlo. Una organización que desea tener una fuerza laboral más empoderada a menudo tiene dificultades para crear una fuerza laboral que esté empoderada o se sienta empoderada. De manera similar, crear una organización que innove y ponga en práctica las mejoras con precisión y velocidad es igualmente desafiante, si no más. Sin embargo, existe una intersección entre la agilidad empresarial y el análisis de negocios que es esencial para que las organizaciones se vuelvan más adaptables.
“Eliminar los silos organizacionales es un paso importante para lograr la agilidad. Los profesionales del análisis de negocio pueden desempeñar un papel importante en la eliminación de esos silos”.
Executive Participant, IIBA Corporate Leader’s Roundtable on Enterprise Agility
La investigación del IIBA muestra el impacto del análisis de negocio en la consecución de mejores resultados empresariales. Esta investigación no conduce a una nueva metodología o conjunto de técnicas. En cambio, documenta los elementos necesarios que ayudan a las organizaciones a percibir y responder al cambio de forma sostenible y examina cómo cada uno de ellos se une para formar una capacidad integrada y escalable. Sin esta capacidad y el apoyo de una función de análisis de negocio sólida, es poco probable que haya éxito:
• La mitad de las empresas de la lista Fortune 500 serán reemplazadas en los próximos 18 años y el 14,1 % de las empresas que figuran en la lista hoy no estarán allí el año que viene.
• El 70 % de los proyectos de cambio fracasan.
La creación de una organización que pueda adaptarse a los cambios del mercado no puede hacerse a expensas de ser un excelente lugar para trabajar. Hoy en día, la capacitación y el empoderamiento de las personas deben ser el núcleo de cualquier innovación de cambio y adoptar el estándar social actual de una organización. “Organización social: esto incluye escuchar, invertir y gestionar activamente las tendencias que dan forma al mundo actual. Una organización social es aquella que asume su responsabilidad de ser un buen ciudadano (tanto interna como externamente), sirve como modelo a seguir para sus pares y promueve un alto grado de colaboración en todos los niveles”.
La investigación del IIBA muestra que convertirse en una organización social está altamente correlacionado con la fortaleza de la capacidad de análisis de negocio de una organización y el desempeño de un conjunto de ocho prácticas.
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Características de una organización adaptativa |
Ocho prácticas ligeras (Nimble) |
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1 |
Claridad de propósito y misión: El liderazgo difunde ampliamente y construye una comprensión profunda del propósito que se traduce en reglas simples de operación, un marco de valores y metas para la organización, que se elaboran de tal manera que puedan ser utilizadas diariamente por todos los niveles de la organización. |
La capacidad de comunicarse de manera consistente, agregar valor, alinear y facilitar la actividad del equipo con el propósito del negocio. |
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2 |
Liderazgo y toma de decisiones descentralizados: la gobernanza está diseñada para respaldar decisiones de mayor velocidad a través de métodos de autoasignación y auto-responsabilidad respaldados por una autoridad de toma de decisiones independiente trasladada a los niveles inferiores de la organización. |
La capacidad de ayudar a los equipos a comprender, analizar y desglosar los problemas de negocio, evaluar el impacto de las opciones disponibles y permitir una toma de decisiones rápida. |
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3 |
Cultura de capacitación y empoderamiento de los empleados: el aprendizaje y la colaboración se comparten ampliamente, promueven el valor de la humildad y crean deliberadamente un entorno de alta confianza que proporciona las herramientas necesarias para hacer el trabajo (capacitación) y alienta a los miembros individuales a compartir sus mejores ideas e implementarlas (empoderamiento). |
La capacidad de apoyar a equipos autónomos y empoderados que desafían respetuosamente el status quo y la dirección del producto. |
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4 |
Centrado en el flujo de valor del cliente y del mercado: se diseñan puestos de escucha en una organización para recopilar datos para acelerar la comprensión, y existen funciones que se destacan en articular lo que es valioso y medir la entrega de valor al cliente y al mercado. |
La capacidad de visualizar, identificar y evaluar oportunidades de mejora y traducirlas en términos de lo que es viable y valioso para el negocio y/o el cliente. |
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5 |
Priorizar a través de un modelo de financiación orientado a resultados: los recursos de la organización se asignan dinámicamente a elementos de valor más pequeños dentro de un programa de cambio más amplio, respaldado por la capacidad de la organización para: 1) realizar un análisis de negocio eficaz que organice el cambio hacia este modelo de financiación; 2) definir resultados más grandes como una secuencia de resultados pequeños; 3) financiar estos resultados más pequeños independientemente del resultado más grande en función de las necesidades de las partes interesadas interdependientes. |
La capacidad de financiar resultados en lugar de proyectos, incluyendo la priorización del valor que las iniciativas incrementales aportarán a los usuarios y la finalización del trabajo que no esté alineado con ese valor. |
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6 |
Utilice la asignación dinámica de talentos: las habilidades asignadas para respaldar el cambio se agregan o se eliminan a medida que estas capacidades son necesarias dentro de la organización en una estructura de equipo flexible con recursos internos o externos especializados que brindan habilidades clave para permitir resultados específicos. |
La capacidad de financiar resultados en lugar de proyectos, incluyendo la priorización del valor que las iniciativas incrementales aportarán a los usuarios y la finalización del trabajo que no esté alineado con ese valor. |
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7 |
Equilibrio entre rigor y flexibilidad en los procesos: Los procesos dentro de la organización se construyen para: 1) minimizar el número de procesos discretos y variaciones; 2) valorar el cuidado por sobre la rigidez; 3) garantizar que la experiencia de las partes interesadas en el proceso esté cuidadosamente orquestada y sea eficiente cuando esté involucrada con un proceso principal o una variante esencial. |
La capacidad de equilibrar el rigor, la consistencia y la flexibilidad en los procesos al mismo tiempo que se entrega valor y se satisfacen las necesidades del negocio. |
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8 |
Desarrollo de un núcleo sólido de tecnología, arquitectura de datos y estándares: los sistemas y el análisis de datos comerciales tienen una velocidad de cambio cada vez mayor como resultado de tener menos sistemas, una arquitectura central más fuerte y estándares estables, y el enfoque de la inversión tecnológica en la innovación de las partes interesadas y la realización de valor. |
La capacidad de unir negocios, clientes y tecnología para generar valor, mejorar productos y servicios y mejorar el rendimiento del equipo. |
Las organizaciones que ejecutan estas prácticas con éxito superan ampliamente a sus pares que no lo hacen. Estas prácticas deben contar con el apoyo adecuado y ser persistentes en toda la empresa: estas ocho prácticas son la esencia de lo que hace que una organización sea ligera.
“Se ha producido un enorme cambio interno y una transformación en la cultura de trabajo. Los analistas de negocio están liderando estos esfuerzos. En lugar de tomar pedidos, son los que crean el pedido. También educan, capacitan y empoderan. De eso se trata”.
Joseph Dabat, Head of Development and Applications, Land O’Lakes
Fuente: Tomado de: Being Nimble: The Scalable Capability for Organizations to Sense and Respond to Change - IIBA Global Research Business Lidership